CHINA:
Esta pequeña síntesis gráfica del
comportamiento chino, nos lleva a la apreciación de la gestión del talento
humano; realmente en los últimos 30 años los chinos han copiado en buena parte
los conceptos de desarrollo personal aplicado al recurso humano de las
prácticas occidentales por medio de la aplicación de herramientas gerenciales de
vanguardia.
Actualmente, la gestión del talento humano
en China, se orienta de la siguiente manera:
ASPECTOS
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DESCRIPCIÓN
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Selección
del Personal
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Incremento
de reclutamiento por internet.
Anuncios
diarios constituyen el medio de difusión de oferta de empleos más amplio.
Campañas
de selección de personal en las universidades.
Organización
de salones de empleos.
El
método de contratación más usado es la entrevista. Además, algunas
empresas someten a los candidatos a pruebas técnicas o de inglés.
Los
tests psicológicos no se usan en China, aunque los juegos de rol, las
simulaciones o las entrevistas en grupo cada vez son más frecuentes.
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Contratación
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Las disposiciones legales rigen los
contratos de trabajo, mientras que los convenios colectivos y las
negociaciones individuales los complementan.
Las formalidades del contrato de trabajo
y las condiciones de contratación son rígidas, no así con los despidos, donde
existe más bien flexibilidad.
Hay tres tipos de contratos: el contrato
indefinido, el contrato temporal y el contrato por proyecto.
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Marco
Legal
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Ley del Trabajo.
La jubilación a la edad prevista, no
antes.
Se puede proceder a un despido si el empleado
demuestra, en su periodo de prueba, que no está cualificado para el puesto,
cuando vulnera las reglas de la empresa o cuando ocasiona grandes pérdidas a
la empresa por una falta profesional.
También se acepta el despido cuando el
empleado, tras una larga enfermedad, no puede reincorporarse a su puesto o
cualquier otro puesto en la empresa, cuando el empleado es incompetente
incluso tras haber recibido formación, o cuando no hay acuerdo posible entre
ambas partes para un cambio en el contrato.
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Resolución
de litigios
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El área de conflicto se encuentra entre
empresario y empleado en torno al incumplimiento de la ley de trabajo.
En caso de disputa entre empresario y
trabajador, las partes pueden recurrir a la mediación o el arbitraje, llevar
el caso a los tribunales o alcanzar un acuerdo mutuo. Si una de las partes
discrepa de la resolución en caso de mediación o arbitraje, puede llevar el
caso a los tribunales. Muchos contratos prescriben el arbitraje de la
Comisión Internacional de Arbitraje Económico y Comercial de China (CIETAC).
Para contratos que implican al menos una parte extranjera, el arbitraje
offshore puede ser adoptado.
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Es importante mencionar,
que el área de gestión de recurso humano tiene que estar dispuesta a
contrarrestar la alta rotación de personal, debido a que en gran medida los trabajadores cualificados reciben ofertas
de empleo en el extranjero que suelen aceptar, lo que también ha motivado un incremento importante de los
salarios.
Otros
aspectos sobre recursos humanos destacables son la escasez de directivos (China
necesitaría unos 75.000 en un futuro cercano y actualmente dispone de 4.000),
la importancia que los trabajadores otorgan a los valores corporativos de la
empresa (más del 80% los considera esenciales para decidirse a trabajar en una
u otra) y que, como los europeos, preferirían trabajar parcialmente desde casa
y que el horario laboral no invada el espacio dedicado a la familia y el ocio.
Con
respecto a la educación, las universidades e institutos
gradúan aproximadamente 10.000 profesionales por año. No existen programas de alta gerencia o administración, lo que indica que la
realidad del sistema educativo chino no los prepara
adecuadamente. Las empresas desarrollan sus propios programas de formación para sus empleados e incluso para sus proveedores o socios.
El 1 de
enero de 2008 ha entrado en vigor una ley laboral que pretende modernizar los
recursos humanos del país. En ella se priman los contratos indefinidos sobre
los temporales, se aplica una normativa de promoción que beneficia a los
emigrantes internos (uno de los sectores de trabajadores más desprotegidos), se
ofrece arbitrio para los conflictos laborales y se moderniza la seguridad
social: todos los trabajadores tendrán derecho a prestaciones sociales.
Antes los empleadores buscaban egresados de
universidades de prestigio. Hoy, buscan recurso humano con habilidades para
asumir responsabilidades, tomar decisiones, ya no solo es tener muchos másters,
especializaciones o títulos sino potencial para el cargo.
En este sentido la gerencia de recursos
humanos se encuentra altamente afectada por la escasez de candidatos de
calidad, sobre todo para los directivos de nivel medio-alto. Y por la
dificultad de encontrar los candidatos adecuados y retenerlos en plantilla una
vez que se han encontrado, a lo que no ayuda el entramado educativo, ya que
aunque haya formado licenciados muy competitivos y disciplinados, no se ha
impulsado la auto-iniciativa ni ha estimulado el pensamiento.
El elemento clave de una estrategia acertada de RR.HH.
en China es el “entorno laboral”, que consta de una serie de elementos tales
como liderazgo y gestión, comunicación y satisfacción en el trabajo. Otros
elementos, como retribución y prestaciones, formación y desarrollo también son
importantes, pero vienen en segundo lugar. A los empleados les interesa más
trabajar para las organizaciones que ofrecer un entorno laboral armonioso.
Muchos estudios sobre RR.HH. en China han demostrado que los ejecutivos chinos
conceden extrema importancia a la relación con sus jefes. De hecho, la mayoría
de los empleados se despiden de las empresas porque pierden la confianza o el
interés en sus jefes, y en algunos estudios este motivo fue causa de un 80% de
las dimisiones.
Para muchos jóvenes profesionales chinos, el
desarrollo profesional es un concepto bastante nuevo y desconocido, aunque
beneficia tanto a los empleados como a la empresa. El sólo hecho de hacer saber
a los empleados que les reconocen mucho potencial y que recibirán una formación
especial es una valiosa manera de retenerles. Otros incentivos entre los
programas de desarrollo profesional para directivos “de alto potencial”
incluyen la formación y las misiones en el extranjero.
Las principales herramientas tangibles para retener al
personal son, por supuesto, la retribución y las prestaciones laborales
(C&B). Estos elementos se suelen dar por supuestos en los procesos de
selección de personal y su retención. La retribución incluye el salario,
sistemas de incentivos, pluses, opción de compra sobre acciones, así como
planes de retribución aplazados. Los incentivos que funcionan mejor implican un
reconocimiento público, además de un componente de retribución financiero, y se
personalizan según las preferencias individuales. Para determinados puestos de
trabajo, tales como directores comerciales o vendedores, las comisiones pueden
suponer hasta el 50% del sueldo total.
Las prestaciones comerciales que se están comenzando a
utilizar en China para fidelizar a personal directivo pueden incluir: planes de
viviendas o ayudas hipotecarias (préstamos o el pago de los intereses de los
créditos bancarios), financiación de la compra de automóviles, seguros
adicionales, médicos o de accidentes, planes suplementarios de jubilación,
cuidados para niños y ancianos, teléfonos móviles, cuotas de gimnasios,
vacaciones suplementarias, así como programas de ayuda educativa.
China es famosa por sus bajos costes de
mano de obra, que generalmente se consideran como la mayor ventaja estratégica
del país. En efecto, los salarios en China suelen ser la décima parte de los de
algunos países europeos. Sin embargo, cabe destacar que los costes de mano de
obra no son uniformes en todo el país, y tampoco lo son en todas las
industrias. Últimamente Shanghai, por ejemplo, resulta menos competitivo en
cuanto a costes de mano de obra, sobre todo en cuanto a los puestos de nivel
superior, para los que las empresas de capital extranjero ofrecen altos
salarios para captar personas calificadas.
JAPÓN:
En el caso de Japón aunque también su política dependía de dinastías
podemos observar los siguientes aspectos:
La gestión del talento humano en Japón, se
desarrolla de la siguiente manera:
ASPECTOS
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DESCRIPCIÓN
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Selección del Personal
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Incremento de reclutamiento por internet.
Reclutan a sus empleados sólo una vez al año
haciendo la selección directamente en las escuelas o universidades.
La selección se basa en la valoración de los
resultados académicos, un examen de aptitud, y se realiza sobre una
entrevista de trabajo.
Uso de agencias de empleo, tanto públicas como
privadas y de mediación laboral.
Se pueden incorporar en el transcurso del año
algunos profesionales altamente cualificados. Se les suele contratar en el
mercado laboral abierto o en empresas en proceso de restricción.
En cuanto a la selección de los directivos,
ésta normalmente se hace en el seno de la empresa. Solamente si no hay un
candidato cualificado, se procede a la selección exterior.
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Contratación
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El contrato
determina si el empleado es fijo o no. Los empleados fijos forman el personal
permanente. De entre los empleados que no son fijos hay varios tipos de
contrato: empleados a tiempo parcial, trabajadores temporales, empleados de
oficina, trabajadores por tiempo limitado, encargados (shokutaku).
Los
contratos permanentes representan el 65,4% de los empleos. El 23% son
limitados por contratos a tiempos parcial.
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Marco Legal
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Ley del
Trabajo.
La renuncia
no está prohibida ni controlada.
La Ley de
Estándares del Trabajo prohíbe sólo dos casos de despido: 1) durante un
período de baja por accidente en el puesto de trabajo o por enfermedad, y
durante los 30 días siguientes y; 2) en el caso de la mujer, durante el
período de baja por embarazo y parto, durante los 30 días siguientes.
Existe la
posibilidad de despidos colectivos (posibles por razones económicas).
Despidos
disciplinarios.
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Resolución de litigios
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Las áreas
de conflicto son el Despido (26,1%), pobres condiciones laborales (14%),
acoso (8,9%), conflictos relativos a la jubilación (7,2%).
Existe un
sistema de tres etapas de resolución de conflictos: 1) resolución,
"suministro de información y consulta" en el servicio de consulta.
2) "asesoramiento y orientación" por el jefe de la oficina de
trabajo. 3) "conciliación" por el Consejo de Reconciliación de
Conflictos.
Se basan en
la Ley de Promoción para la Resolución de Conflictos Laborales Individuales,
aprobada en 2001.
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Es necesario mencionar que la gestión del
talento humano se basa en los principios japoneses de dirección y gestión de
personal, y funciona como el núcleo central de todos los asuntos relacionados
con la plantilla de la empresa. La dirección de personal en el Japón va más
lejos de la producción, el marketing y las finanzas, aparte de otras funciones
se habla del “familiarismo industrial”, que significa que una empresa
industrial o comercial no es considerada sólo en términos económicos sino que
también se tiene en cuenta su personal.
La filosofía de la empresa tiene como
norma la ocupación a largo plazo y los méritos alcanzados por los años de
servicio. En épocas difíciles en las empresas japonesas ninguna persona puede
ser despedida de manera improcedente. También se respeta mucho más a las
personas de mayor edad en la empresa que a los jóvenes debido a que son los
primeros que han acumulado méritos, lo cual simboliza su lealtad hacia la
compañía y su experiencia tanto dentro como fuera del trabajo.
En la empresa japonesa el departamento de
personal es un elemento importante, puesto que actúa como coordinador de los
rangos jerárquicos de la empresa, siendo también el encargado de diseñar la
carrera profesional de los empleados. Este departamento tiene a su cargo la
selección de los nuevos empleados y la movilidad de los mismos dentro de la
empresa.
Hay tres prácticas de gestión de recursos
humanos que llevan a cabo las grandes empresas japonesas tanto dentro como
fuera de su país: empleo para toda la vida o por un tiempo muy prolongado, un
sistema salarial basado en una jerarquía, y un sindicalismo dominado por la
empresa. Estas dimensiones, a menudo sirven como referentes del management
japonés. También, el estilo de management japonés alberga otros aspectos tales
como: estandarización del entrenamiento para todos los empleados, propiciar el
respeto a la armonía laboral, promover la responsabilidad colectiva, el
management participativo que puede ser en forma autoritaria o democrática, y
preocupación por la vida laboral y familiar de los individuos. Cuando el estilo
japonés de management es practicado tal como es, los individuos se complementan
en armonía para compartir objetivos y un mismo destino en común.
En Japón, la organización asume la
responsabilidad total por el empleado, proveyéndolo de capacitación constante
para actualizar sus competencias laborales, rotan al empleado entre varios
puestos para desarrollar sus habilidades, y gradualmente le van asignando
trabajos de mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, mientras tanto
él como su familia se sienten parte de una comunidad corporativa que se
preocupa por los suyos.
Adicionalmente, en Japón existe la ventaja
de que el Estado y las empresas han logrado percibir que estimulando el
conocimiento científico y tecnológico, bajo un sistema educativo coherente, el
país se ha convertido en una potencia a lo largo de la historia, es decir, el
sistema educativo va de la mano con las necesidades de su Estado y su sociedad.
Como se puede evidenciar, Japón llegó
primero que China, a la valoración del talento humano; el trabajador japonés es
muy dedicado, responsable y se prepara para trabajar en las empresas con la
fija idea de permanencia, por ello la rotación de personal es mínima, lo que ha
llevado a este país a ser una potencia industrial, donde la práctica sindical
es reconocida por su responsabilidad acompañando la producción y estabilidad de
la empresa, por lo tanto la gestión del talento humana es muy valorada.
