Calidad de la Gestión Humana en ASIA: BLOQUE ASIÁTICO

CHINA:

Esta pequeña síntesis gráfica del comportamiento chino, nos lleva a la apreciación de la gestión del talento humano; realmente en los últimos 30 años los chinos han copiado en buena parte los conceptos de desarrollo personal aplicado al recurso humano de las prácticas occidentales por medio de la aplicación de herramientas gerenciales de vanguardia.

Actualmente, la gestión del talento humano en China, se orienta de la siguiente manera:

 

ASPECTOS	DESCRIPCIÓN
Selección del Personal	Incremento de reclutamiento por internet. Anuncios diarios constituyen el medio de difusión de oferta de empleos más amplio. Campañas de selección de personal en las universidades. Organización de salones de empleos. El método de contratación más usado es la entrevista. Además, algunas empresas someten a los candidatos a pruebas técnicas o de inglés. Los tests psicológicos no se usan en China, aunque los juegos de rol, las simulaciones o las entrevistas en grupo cada vez son más frecuentes.
Contratación	Las disposiciones legales rigen los contratos de trabajo, mientras que los convenios colectivos y las negociaciones individuales los complementan. Las formalidades del contrato de trabajo y las condiciones de contratación son rígidas, no así con los despidos, donde existe más bien flexibilidad. Hay tres tipos de contratos: el contrato indefinido, el contrato temporal y el contrato por proyecto.
Marco Legal	Ley del Trabajo. La jubilación a la edad prevista, no antes. Se puede proceder a un despido si el empleado demuestra, en su periodo de prueba, que no está cualificado para el puesto, cuando vulnera las reglas de la empresa o cuando ocasiona grandes pérdidas a la empresa por una falta profesional. También se acepta el despido cuando el empleado, tras una larga enfermedad, no puede reincorporarse a su puesto o cualquier otro puesto en la empresa, cuando el empleado es incompetente incluso tras haber recibido formación, o cuando no hay acuerdo posible entre ambas partes para un cambio en el contrato.
Resolución de litigios	El área de conflicto se encuentra entre empresario y empleado en torno al incumplimiento de la ley de trabajo. En caso de disputa entre empresario y trabajador, las partes pueden recurrir a la mediación o el arbitraje, llevar el caso a los tribunales o alcanzar un acuerdo mutuo. Si una de las partes discrepa de la resolución en caso de mediación o arbitraje, puede llevar el caso a los tribunales. Muchos contratos prescriben el arbitraje de la Comisión Internacional de Arbitraje Económico y Comercial de China (CIETAC). Para contratos que implican al menos una parte extranjera, el arbitraje offshore puede ser adoptado.

 

Es importante mencionar, que el área de gestión de recurso humano tiene que estar dispuesta a contrarrestar la alta rotación de personal, debido a que en gran medida los trabajadores cualificados reciben ofertas de empleo en el extranjero que suelen aceptar, lo que también ha motivado un incremento importante de los salarios.

Otros aspectos sobre recursos humanos destacables son la escasez de directivos (China necesitaría unos 75.000 en un futuro cercano y actualmente dispone de 4.000), la importancia que los trabajadores otorgan a los valores corporativos de la empresa (más del 80% los considera esenciales para decidirse a trabajar en una u otra) y que, como los europeos, preferirían trabajar parcialmente desde casa y que el horario laboral no invada el espacio dedicado a la familia y el ocio.

Con respecto a la educación, las universidades e institutos gradúan aproximadamente 10.000 profesionales por año. No existen programas de alta gerencia o administración, lo que indica que la realidad del sistema educativo chino no los prepara adecuadamente. Las empresas desarrollan sus propios programas de formación para sus empleados e incluso para sus proveedores o socios.

El 1 de enero de 2008 ha entrado en vigor una ley laboral que pretende modernizar los recursos humanos del país. En ella se priman los contratos indefinidos sobre los temporales, se aplica una normativa de promoción que beneficia a los emigrantes internos (uno de los sectores de trabajadores más desprotegidos), se ofrece arbitrio para los conflictos laborales y se moderniza la seguridad social: todos los trabajadores tendrán derecho a prestaciones sociales.

Antes los empleadores buscaban egresados de universidades de prestigio. Hoy, buscan recurso humano con habilidades para asumir responsabilidades, tomar decisiones, ya no solo es tener muchos másters, especializaciones o títulos sino potencial para el cargo.

En este sentido la gerencia de recursos humanos se encuentra altamente afectada por la escasez de candidatos de calidad, sobre todo para los directivos de nivel medio-alto. Y por la dificultad de encontrar los candidatos adecuados y retenerlos en plantilla una vez que se han encontrado, a lo que no ayuda el entramado educativo, ya que aunque haya formado licenciados muy competitivos y disciplinados, no se ha impulsado la auto-iniciativa ni ha estimulado el pensamiento.

El elemento clave de una estrategia acertada de RR.HH. en China es el “entorno laboral”, que consta de una serie de elementos tales como liderazgo y gestión, comunicación y satisfacción en el trabajo. Otros elementos, como retribución y prestaciones, formación y desarrollo también son importantes, pero vienen en segundo lugar. A los empleados les interesa más trabajar para las organizaciones que ofrecer un entorno laboral armonioso. Muchos estudios sobre RR.HH. en China han demostrado que los ejecutivos chinos conceden extrema importancia a la relación con sus jefes. De hecho, la mayoría de los empleados se despiden de las empresas porque pierden la confianza o el interés en sus jefes, y en algunos estudios este motivo fue causa de un 80% de las dimisiones.

Para muchos jóvenes profesionales chinos, el desarrollo profesional es un concepto bastante nuevo y desconocido, aunque beneficia tanto a los empleados como a la empresa. El sólo hecho de hacer saber a los empleados que les reconocen mucho potencial y que recibirán una formación especial es una valiosa manera de retenerles. Otros incentivos entre los programas de desarrollo profesional para directivos “de alto potencial” incluyen la formación y las misiones en el extranjero.

Las principales herramientas tangibles para retener al personal son, por supuesto, la retribución y las prestaciones laborales (C&B). Estos elementos se suelen dar por supuestos en los procesos de selección de personal y su retención. La retribución incluye el salario, sistemas de incentivos, pluses, opción de compra sobre acciones, así como planes de retribución aplazados. Los incentivos que funcionan mejor implican un reconocimiento público, además de un componente de retribución financiero, y se personalizan según las preferencias individuales. Para determinados puestos de trabajo, tales como directores comerciales o vendedores, las comisiones pueden suponer hasta el 50% del sueldo total.

 

Las prestaciones comerciales que se están comenzando a utilizar en China para fidelizar a personal directivo pueden incluir: planes de viviendas o ayudas hipotecarias (préstamos o el pago de los intereses de los créditos bancarios), financiación de la compra de automóviles, seguros adicionales, médicos o de accidentes, planes suplementarios de jubilación, cuidados para niños y ancianos, teléfonos móviles, cuotas de gimnasios, vacaciones suplementarias, así como programas de ayuda educativa.

China es famosa por sus bajos costes de mano de obra, que generalmente se consideran como la mayor ventaja estratégica del país. En efecto, los salarios en China suelen ser la décima parte de los de algunos países europeos. Sin embargo, cabe destacar que los costes de mano de obra no son uniformes en todo el país, y tampoco lo son en todas las industrias. Últimamente Shanghai, por ejemplo, resulta menos competitivo en cuanto a costes de mano de obra, sobre todo en cuanto a los puestos de nivel superior, para los que las empresas de capital extranjero ofrecen altos salarios para captar personas calificadas.

JAPÓN:

En el caso de Japón aunque también su política dependía de dinastías podemos observar los siguientes aspectos:

La gestión del talento humano en Japón, se desarrolla de la siguiente manera:

ASPECTOS	DESCRIPCIÓN
Selección del Personal	Incremento de reclutamiento por internet. Reclutan a sus empleados sólo una vez al año haciendo la selección directamente en las escuelas o universidades. La selección se basa en la valoración de los resultados académicos, un examen de aptitud, y se realiza sobre una entrevista de trabajo. Uso de agencias de empleo, tanto públicas como privadas y de mediación laboral. Se pueden incorporar en el transcurso del año algunos profesionales altamente cualificados. Se les suele contratar en el mercado laboral abierto o en empresas en proceso de restricción. En cuanto a la selección de los directivos, ésta normalmente se hace en el seno de la empresa. Solamente si no hay un candidato cualificado, se procede a la selección exterior.
Contratación	El contrato determina si el empleado es fijo o no. Los empleados fijos forman el personal permanente. De entre los empleados que no son fijos hay varios tipos de contrato: empleados a tiempo parcial, trabajadores temporales, empleados de oficina, trabajadores por tiempo limitado, encargados (shokutaku). Los contratos permanentes representan el 65,4% de los empleos. El 23% son limitados por contratos a tiempos parcial.
Marco Legal	Ley del Trabajo. La renuncia no está prohibida ni controlada. La Ley de Estándares del Trabajo prohíbe sólo dos casos de despido: 1) durante un período de baja por accidente en el puesto de trabajo o por enfermedad, y durante los 30 días siguientes y; 2) en el caso de la mujer, durante el período de baja por embarazo y parto, durante los 30 días siguientes. Existe la posibilidad de despidos colectivos (posibles por razones económicas). Despidos disciplinarios.
Resolución de litigios	Las áreas de conflicto son el Despido (26,1%), pobres condiciones laborales (14%), acoso (8,9%), conflictos relativos a la jubilación (7,2%). Existe un sistema de tres etapas de resolución de conflictos: 1) resolución, "suministro de información y consulta" en el servicio de consulta. 2) "asesoramiento y orientación" por el jefe de la oficina de trabajo. 3) "conciliación" por el Consejo de Reconciliación de Conflictos. Se basan en la Ley de Promoción para la Resolución de Conflictos Laborales Individuales, aprobada en 2001.

Es necesario mencionar que la gestión del talento humano se basa en los principios japoneses de dirección y gestión de personal, y funciona como el núcleo central de todos los asuntos relacionados con la plantilla de la empresa. La dirección de personal en el Japón va más lejos de la producción, el marketing y las finanzas, aparte de otras funciones se habla del “familiarismo industrial”, que significa que una empresa industrial o comercial no es considerada sólo en términos económicos sino que también se tiene en cuenta su personal.

La filosofía de la empresa tiene como norma la ocupación a largo plazo y los méritos alcanzados por los años de servicio. En épocas difíciles en las empresas japonesas ninguna persona puede ser despedida de manera improcedente. También se respeta mucho más a las personas de mayor edad en la empresa que a los jóvenes debido a que son los primeros que han acumulado méritos, lo cual simboliza su lealtad hacia la compañía y su experiencia tanto dentro como fuera del trabajo.

En la empresa japonesa el departamento de personal es un elemento importante, puesto que actúa como coordinador de los rangos jerárquicos de la empresa, siendo también el encargado de diseñar la carrera profesional de los empleados. Este departamento tiene a su cargo la selección de los nuevos empleados y la movilidad de los mismos dentro de la empresa.

Hay tres prácticas de gestión de recursos humanos que llevan a cabo las grandes empresas japonesas tanto dentro como fuera de su país: empleo para toda la vida o por un tiempo muy prolongado, un sistema salarial basado en una jerarquía, y un sindicalismo dominado por la empresa. Estas dimensiones, a menudo sirven como referentes del management japonés. También, el estilo de management japonés alberga otros aspectos tales como: estandarización del entrenamiento para todos los empleados, propiciar el respeto a la armonía laboral, promover la responsabilidad colectiva, el management participativo que puede ser en forma autoritaria o democrática, y preocupación por la vida laboral y familiar de los individuos. Cuando el estilo japonés de management es practicado tal como es, los individuos se complementan en armonía para compartir objetivos y un mismo destino en común.

En Japón, la organización asume la responsabilidad total por el empleado, proveyéndolo de capacitación constante para actualizar sus competencias laborales, rotan al empleado entre varios puestos para desarrollar sus habilidades, y gradualmente le van asignando trabajos de mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, mientras tanto él como su familia se sienten parte de una comunidad corporativa que se preocupa por los suyos.

Adicionalmente, en Japón existe la ventaja de que el Estado y las empresas han logrado percibir que estimulando el conocimiento científico y tecnológico, bajo un sistema educativo coherente, el país se ha convertido en una potencia a lo largo de la historia, es decir, el sistema educativo va de la mano con las necesidades de su Estado y su sociedad.

Como se puede evidenciar, Japón llegó primero que China, a la valoración del talento humano; el trabajador japonés es muy dedicado, responsable y se prepara para trabajar en las empresas con la fija idea de permanencia, por ello la rotación de personal es mínima, lo que ha llevado a este país a ser una potencia industrial, donde la práctica sindical es reconocida por su responsabilidad acompañando la producción y estabilidad de la empresa, por lo tanto la gestión del talento humana es muy valorada.